KOKIA YRA JŪSŲ ĮMONĖS „KATA“?

Žodis „disciplina“ dažnai gąsdina mums.

Kažkada disciplina ir man asocijavusi su griežta matematikos mokytoja ir stovėjimu klasės kampe. Kuo toliau tyrinėju organizacijas, tuo labiau suvokiu, kad be disciplinos neįmanoma pasiekti veiklos atlikimo aukštumų ir juolab gebėti išlaikyti aukštus veiklos rezultatus.

Trumpam pagalvokite ką panašaus turi pasaulinio lygio atletai, muzikos atlikėjai ar rinktinė kariuomenės komanda? Jie visi išreiškia savo talentą, nuosekliai ir preciziškai atkartodami savo procesą, vėl ir vėl, vėl ir vėl, kol disciplinos pagalba išsiugdo įprotį – puikiai įvaldyti veiklos atlikimo procesą ir taip siekti vis aukštesnių rezultatų.

Ar pastebėjote, kad pasaulinio lygio atletai, muzikos atlikėjai ir rinktinė kariuomenės komanda praktikuoja kasdien, netgi tuo pačiu paros metu?

Pradžioje jie apšyla, pakartoja judesius ar muzikos natų junginius, nors „mintinai“ juos jau moka. Ir tik po apšilimo pradeda atkartoti judesių ar natų kombinacijas.

Švedų psichologas K. Anders Ericsson apibūdina tai, kaip sąmoninga praktika.

Jo tyrimai rodo, kad pasaulinio lygio atlikėjai yra itin susifokusavę į klaidas. Jie išsikelia galutinį tikslą ir tarpinius proceso tikslus, ir kai nepavyksta pasiekti tarpinių tikslų, jie grįžta prie savo klaidų, analizuoja jas ir kartu su treneriu parenka poveikio priemonę, kurias pritaiko vėl atkartodami procesą daugybę kartų, kol eliminuojama klaida ir atlikėjas pasiruošęs žengti toliau.

Geriausi pasaulio atlikėjai treniruojasi 90 proc. laiko, kad savo karjeroje pasiektų bent 10 proc. laimėjimų. O versle mes treniruojamės vos 10 proc. laiko ir tikimės 90 proc. rezultato (pagal Jim Loeher ir Tony Schwartz knygoje „The power of Full Engagement“).

Norint praktikuoti reikalinga disciplina, o norint turėti discipliną būtina praktikuoti. Kaip sąmoninga praktika siejasi su Lean?

Robert Miller, Schingo Prize vadovas 2010 metais nusivylė aplankęs organizacijas, kurioms prieš dešimtmetį ir seniau buvo įteikti Schingo apdovanojimai.

Dauguma šių organizacijų tapo atskirų Lean įrankių ekspertais, tačiau nesugebėjo išvystyti veiklos disciplinos, kurios dėka organizacijoje įsišaknytų veiklos tobulinimo kultūra.

Jei disciplinos dėka galime pasiekti ir išlaikyti veiklos efektyvumą, tai be disciplinos turėsime perteklinius iššvaistymus, nenuspėjamus procesus ir komunikacijos chaosą. Mike Rother nuo 2004 m. pradėjęs tirti nematomą Toyota vadybos dalį, atrado tai, ko ieškojo kelis dešimtmečius – tobulinimo ir koučingo katą.

Kata yra sąmoninga praktika, kurią vadovas kasdien atlieka su komanda ar kolega, siekiant įmonės tikslų. Tai procesas, kurio būdu vadovas tampa treneriu ir mentoriumi, ir užtikrina mokymosi procesą siekiant rezultatų.

Tobulinimo Kata yra būdas kaip suskaidyti įmonės strategiją į daugybę tikslų ir užtikrinti vadovų discipliną mokyti komandas sąmoningai suvokti esamą situaciją, įvertinti kliūtis ir priežastis, nustatyti poveikio priemones ir praktikuoti tol, kol tikslas pasiekiamas.

Daugiau apie tobulinimo ir koučingo kata skaitykite Mike Rother puslapyje. Mūsų komandai pastaruosius metus teko stebėti daugiau nei 3000 veiklos susirinkimų vidutinėse ir stambiose Lietuvos ir Skndinavijos įmonėse.

Lean susideda iš techninės ir vadybinės pusės, o vadybinė arba nematoma Lean pusė puikiai atsiskleidžia atlikus diagnostiką, t.y. pastebėjus 20-30 vienos įmonės veiklos susirinkimų, vedamų visų lygių vadovų.

Matome šias pagrindines spragas:

• Trūksta sąsajos tarp strategijos ir Lean vystymo. Tikslai ir rodikliai puikiai „nuleisti vertikaliu“ būdu, tačiau konfliktuoja tarpusavyje „horizontaliame“ vertės kūrimo procese. Pvz. stebint Komercijos departamento susirinkimus matome fokusą į aktyvius pardavimus ir parduodamos produkcijos kiekį, o stebint kokybės ir gamybos departamento susirinkimus matome klaidų skaičių fiksavimą, pardavimų rizikos vertinimą ir gamybinių resursų perskirstymą, kas lemia kasdienį tarpfunkcinį nesusikalbėjimą ir „visi dirba tik dėl savo rezultato“ org. įsitikinimą. Nors visi trys departamentai turi savo tikslais prisidėti prie bendros įmonės strategijos, tačiau jiems iškelti „vertikaliai“ nesusiję tikslai ir rodikliai yra nieko daugiau kaip – „vadybos MUDA“, kuri padidina variaciją „MURI“.

Funkcinė „koloninė“ organizacija, vystanti Lean kultūrą anksčiau ar vėliau pribręsta prie kitokio strategijos įgyvendinimo požiūrio, ir palaipsniui pereina link procesinės vadybos orientuotos į klientą.

• Nėra veiklos tobulinimo disciplinos ir įgūdžių, vadovai tai daro kaip išmano ir su skirtingais įrankiais: „exceliniai“ ilgi protokolai, vietoj PDCA, naudojamos tik „PD“ – t.y. planavimas ir darymas, neaiškūs prioritetai. „Suplanavai ir padarei, o jei nepadarei, tai kada padarysi?“ – nėra erdvės mokymuisi ir veiklos tobulinimui užtikrinti. Kitaip tariant organizacija neturi savo katos, t.y. vadybos standarto, pagal kurį kiekvienas org. vadovas kasdien sprendžia problemas ir tobulina veiklą, siekiant komandos ir įmonės tikslų.

Kadangi nėra vieningos vadybos disciplinos, nėra ir galimybės vadovams įgyti teisingus įgūdžius spręsti kasdienes problemas ir tobulinti veiklą. Norint turėti įgūdžius, būtina praktikuoti, o norint turėti praktiką būtina įvesti discipliną visoje organizacijoje.

Beje, jei skaičiuojate veiklos patobulinimus (jap. KAIZEN), tikriausiai patiriate jų „bangavimą“, tai jų daug, tai mažai. Viena iš esminių KAIZEN nepastovumo priežasčių ir yra vadovų įgūdžių kaip: problemų sprendimas, veiklos tobulinimo ir koučingo trūkumas, vedant kasdienius susirinkimus.

Vystant veiklos tobulinimo rutinas įmonėse, dažnai matome klasikinius 7 Lean iššvaistymus. O mane labiausiai neramina matyti matyti žmonių energijos iššvaistymą organizacijoje. Dėl tarpusavyje konfliktuojančių tikslų ir rodiklių, bei disciplinos stokos vadovai ir jų komandos atiduoda tiek daug energijos, stengdamiesi „pastumti kolonas“, kurioms įveikti tiesiog neužtenka jų autoriteto.

Rodos 8 val. į įmonę ateina energijos kupini žmonės, o su lyg 12 val. jau tvyro suirzimas, nusivylimas ir neišklausymas, kas atima energiją. Tai parodo, kad įmonėje netvarkingai veikia pagrindiniai veiklos ir jos vadybos procesai, kurie ir „išsunkia“ mūsų kūrybinį potencialą.

O dabar įsivaizduokite savo įmonės 50 ir daugiau vadovų vienodu ritmu ir standartu vedant 15 min. kasdienius veiklos susirinkimus? Vienodu būdu eskaluojant ir sprendžiant problemas, įgyvendinant org. strategiją? Įmonėje, kurioje nuo 8 val. ryto iki 11 val. perduodamos pagrindinės problemos ir dienos prioritetai „iš apačios į viršų ir iš viršaus į apačią“, 3 ar 4 lygiuose susijungdami į horizontalią susirinkimo formą ir turinį. Kur galima iškelti ir garsiai įvardinti pagrindines procesų problemas, jų išklausoma ir kartu priimami sprendimai joms pašalinti.

Iš pirmo žvilgsnio tokia veiklos disciplina gali gąsdinti, ir tai ne vienintelė forma veiklos tobulinimo kultūrai kurti. Tačiau savo kailiu kaip darbuotoja ir vadovė patyriau tiek asmeninę, tiek org. kultūros transformaciją būtent dėl šios disciplinos.

Pirma dienos pusė iki 11 val. yra itin produktyvi, nes turi perduoti problemas ir kliūtis, turi jas spręsti. Bet po 11 val. atgauni energiją su kaupu, nes matai tiesioginių vadovų palaikymą, jauti savo komandos pulsą, o geriausia supranti, kad tame tobulėji. Tai išties energijos suteikiantis jausmas.

Tyrimais pagrįsta, jog norint išsiugdyti naujus įpročius,mums reikalinga 10.000 val. praktikos, o tai prilygsta 3 val. per dieną, kas sumoje yra 10 metų.

Tačiau paskutiniai JAV tyrimai rodo, kad suaugęs žmogus efektyviausiai įgyja naujus įpročius, jei juos praktikuoja mažiausiai 15 minučių kasdien tuo pačiu metu.

Noriu rekomenduoti įmonės generaliniams ir kitiems aukščiausio lygio vadovams kelis kartus per metus atlikti veiklos susirinkimų stebėjimą (angl. KATA WALK) „nuo viršaus iki apačios“ per visus org. lygmenis.

Palikite išankstinius vertinimus ar įsitikinimus savo kabinete savaitei ar dviem, ir išvykite į eilę susirinkimų stebėjimų. Geriausiai pradėti nuo „viršaus į apačią“.

Atlikite šiuos stebėjimus darydami savo KATA WALK:

1. Ar Jums kaip stebėtojui, aiški esama ir siekiama komandos situacija, ir prioritetai šiandien? (pasistenkite suprasti kiek komandos nariai suvokia esamą ir siekiamą situaciją, t.y. komandos ir savo asmeninius tikslus)

2. Ar vadovų komandoms iškelti tikslai ir rodikliai siejasi su įmonės strategija? (paprašykite vadovo paaiškinti kaip jis tai supranta)

3. Kaip fiksuojamos problemos ir kliūtys? Ar dirbame su pilnu PDCA ciklu, ar tik PD – planavimo ir darymo etapais? (ar tiesiog perkeliami terminai, be aiškiai išsakytų priežasčių/kliūčių? Stebėkite kokios problemos yra ignoruojamos, nes komandos netiki, kad tai gali būti išspręsta ir pan.)

4. Kaip eskaluojamos problemos ir kliūtys „į viršų“? Kaip greitai jas „priima“ atsakingi asmenys? (stebėkite vadovų ir darbuotojų „įsitikinimus“ apie tam tikrų problemų ar kliūčių pašalinimą. Venkite ieškoti kaltų, tiesiog stebėkite ir fiksuote raštu).

5. Kokius metodus ir LEAN įrankius vadovai naudoja savo veiklos susirinkimuose? Kokie yra vadovų vadovavimo įpročiai? (įtraukia komandą, suteikia grįžtamąjį ryšį, instruktuoja ar vadovauja „direktyviu“ būdu).

Tokius „KATA WALKS“ efektyviausia atlikti šiame tandeme: generalinis, „leanistas“ ir žmogiškųjų išteklių vadovė. Tai bus viena didžiausių verčių suteikusi „Gemba“ Jums, po kurios „nematoma“ vadybinė Lean dalis, taps jau Jums suvokiama – esama įmonės Kata.

O kai esamos org. Katos stebėjimą atliksite minėtame tandeme, apjungsite tris matymus: strategiją, procesus ir žmones, tai taps neabejotinu atspirties tašku, padėsiančiu formuoti ir įgyvendinti įmonės strategiją.

Geros vasaros Jums ir tobulėjimo tiesiog atostogų buvime, Laura Gerrits-Gedvilė.